京东重寻价值观

2019年初，京东掀起了一场风暴般的组织变革，其间发生了剧烈的人事变动。一年多过去，风暴渐息，京东亟待解决的核心问题、变革的战略方向、推动如此迅猛的原因逐渐浮现。

在刚刚公布的2020年第二季度财报中，京东当季收入2011亿元，同比增速33.8%，毛利润与净利润均创历史新高。经营现金流则达到了250.75亿元，加上港股二次上市获得的筹资435.41亿元，京东的自由现金流已增长至774.91亿元人民币。

不过，时针拨回到2018年第四季度，京东的自由现金流逼近-40亿元人民币，这个时间点曾被京东称为极危险的“至暗时刻”。

彼时，恢复增长的需求固然急迫，但京东并不认为这是变革的根本目的，更为重要的是，面对大环境零售新业态丛生、移动场景迁移、用户下沉、流量分散、组织转型等不断叠加的剧变，京东这艘巨轮需要切换航道，也需要对潮流更有洞察力的船员。

业务升级前，组织必须先行迭代。如何从传统的开放式货架走向一体化开放，并建立起与之相匹配的组织？京东需要注入全新的势能，甩掉“赘肉”，解决扩张时期留下的诸多历史问题。

那么现在，京东的组织是否已经调整到位？作为京东2008年的第二届管培生代表，出生于1982年的余睿被寄予厚望，他坦言：“这些年一直都是在和比自己年龄大的同事共事。”

一年多来，余睿与人力资源部门做的最重要的事，是帮助京东重新凝聚共识，建设统一的价值观与文化体系；将组织梳理为能够适配多元业务、向前端授权的开放式的“战略管控型集团”。

这个转化过程，京东将其定性为“突破裂变”。这对于扩张膨胀多年、业务习惯性“封闭”，如今却要将“开放”型业务纳入核心增长点的京东来说，并不容易。

更重要的是，如何让组织行政命令不流于形式，能做到真正地赏罚分明、步调统一，京东也不断在做从业务创新到经验积累，进而反哺给组织建设的转换工作。

组织困境

2018年底，京东遇到的一系列从内至外的问题，实际上在2017年底就在公司内部有所预判。

虽然京东已经成长为阿里之外的“电商第二极”，但刘强东曾公开表示：京东未来要从“一体化”走向“一体化开放”。这个时间点，也被京东首席战略官廖建文称为“战略元年”。

从“一体化”走向“一体化开放”的核心逻辑是，京东发展多年，致力于成本、效率、体验的一站式消费服务，但随着外部电商零售市场增长放缓，零售场景和消费者行为发生了重大变化，流量趋于去中心化，一切都变得更加垂直。

如何适应这些变化？京东要将自己从一家独大的电商，发展为一个巨大的基础设施群；去除一盘货打天下的心态，转而将围绕在京东周围的生态建设起来，发展出新的流量支脉，赋能前端，找到自己的第二条、第三条增长曲线。

整个2018年，京东主体仍沿着惯性前进，不仅在“开放”端建树不多，还眼看着拼多多在卧榻之畔成长了起来。与此同时，京东的历史沉积问题一股脑地迸发出来，最直接的表现是，京东股价连续下挫。

业务窘境的同时，京东的管理出现了大量隐患。公司规模急剧膨胀，管理、文化体系搭建没有跟上，导致京东内部出现一系列问题，整体士气不高。

2019年2月17日，刘强东突然宣布召开京东集团管理人员大会。会上，他宣布了数项人事任免决定，包括时任CHO隆雨轮岗由余睿接任。此外，京东将裁撤掉10%的VP人员，未来将启动干部年轻化计划，3~5年之内，30%的VP以上级高管需要是85后、90后。

去旧立新。在当下头部的互联网大厂中，“年轻化”已成为一股趋势。

前端授权

在5月19日的全员信中，刘强东公布了京东的新使命——“技术为本，致力于更高效和可持续的世界”，并确立了京东的战略定位：一家“以供应链为基础的技术与服务企业”。

公开信指出：“未来，京东的业务发展在以技术为基石，继续为消费者带来极致体验的同时，开放自身的能力，成为基础设施，降低行业成本，提升社会效率。”

在自营为主的时代，京东倾向于从头至尾独立完成交付。未来，京东则要更多输出平台规则，帮助商家建立营销能力，让更多品牌、零售商、B端用户可以通过京东的采销、技术、物流体系，提升运营和使用效率，做他们的供应链服务商。

为了适配这样的战略，余睿将京东组织升级的核心逻辑概括为：组织设置要明确战略与目标；功能与结构整合、资源集约共享；层级精简；机制优化。

2016年3月22日正式上线的京东“开普勒”项目，就是建立在业务组件化的基础上，将电商、物流、客服、交易、数据、选品等环节API化后，输出到流量端。

当然，无论是技术层、零售层、物流层，要将能力拆分为组件、向前端输出的过程都会充满挑战。

为了解决这一弊端，周伯文提出了“最佳血统”原则：技术委员会将来自京东集团的零售、物流、云与AI、智联云等技术集中在一起，跨BG（事业群）成立包括中间件、消息队列、数据库等等在内的17个工作组。每个专业领域里不是按照职级，而是按照专业度来组成工作组，整合发展路径和共享的技术组件。

在这样的新组织边界下，技术人员的技术深度得到加强，能动性得到了充分调动，组织结构对业务的赋能效果也会凸显出来。

顶尖人才需要被发掘怎样的价值，又需要在一个体系中得到什么？

京东集团副总裁、京东城市总裁郑宇介绍，现在京东正在积极参与多个与国家重大战略相关的项目，例如雄安智能城市、北京大兴机场建设、南通市域治理现代化指挥中心等，这对于顶尖技术人才来说，无疑充满吸引力，因为他们能从中得到国家和社会的认可、实现个人价值。

在此过程中，对于前端业务人员的授权，后端部门的充分支持、协调和资源调动变得无比重要。

不断优化组织的同时，教育“人”、使其与企业精神达成一致才是组织变革的根本。

此外，京东的“一体化开放”不仅面向客户，也在面向自身。在组织内部，在“开放”与授权的指引下，京东独立孵化出的独角兽正一只只地成长起来。

今年6月，京东向港交所递交的招股说明书中提及，其将继续探索不同业务的持续融资需求，并可能在三年期间内考虑将一项或多项相关业务于香港联交所分拆上市。

除了主营业务京东零售外，京东集团旗下已有京东数科（估值1300亿）、京东物流（估值800亿）、京东健康等子集团，最近，这三大集团先后被曝出已进入IPO节奏。

据京东2020年第一季度的财报披露，旗下子公司京东工业品已于4月24日签署2.3亿美元A轮融资协议，投后估值超20亿美元，并成为工业品领域内估值最高的公司。未来，京东工业品也有望成为京东的第四家垂直赛道上的独角兽企业。

“下一步则需要进一步将工作穿透，影响到更加基层的团队，为员工提供更多赋能工具。”余睿表示，“如果这家公司未来要做更大的事情，我们一定要长期保持对行业最优秀人才的吸引。”