疫情下制造业如何突围？苦撑苦熬等市场回来
把握疫情特征：流量急挫，存量还在
现在要怎么对付这个疫情？可能还是要牢牢把握此次疫情的特点。这个疫情冲击非常大，有说是二战以来影响最厉害的，或者大萧条以来最厉害的，都有道理。但是这个疫情不是大战，也不是一般自然灾害，也不是大萧条，我们不妨先把这三道线划开。
大战是什么特点？比如二战，它把大量的存量，包括人口、基础设施和生产能力都打毁了。但流行病疫情不同，飞机在，飞机场也在，就是不飞了；火车在，铁路也没有毁，医院、工厂、学校、城市都没有坏。只是病毒传染引发恐惧，只好实施大规模隔离，经济流量急速减少，增长指标严重下滑。这个特点区别于大战。
疫情跟一般自然灾害也不一样。比如2008年汶川地震，也是毁掉大量基础设施，由此带来一个局部的、后续时间较长的灾后重建。病毒传染失控的后果是全球大范围发作，但只要实现隔离控制，社会生活一旦重回常态，市场就回暖，不会拖一条灾后重建的长尾巴。
最近有说大萧条的，但可以很肯定地说不同于大萧条。上个世纪30年代，欧美都实行金本位，当严重的生产过剩发生时，各国央行想刺激需求，办法也不多，何况美联储还错用了紧缩政策。现在哪里有金本位制？加上各国都把大萧条这门课来回修了多少遍，谁也不会危机当头搞紧缩。2008年检验了一回，这次看各国反应，哪家放水也不含糊，所以不会是大萧条。
我们还是要抓住这个疫情的特点来考虑应对。特点就是经济存量基本没有损坏，但全球大范围流量急剧减少，恐惧蔓延，预后不良。目前主要的办法就是隔离，而且与非典时期不一样，那次基本是隔离病例，这次是没病的也隔离。这对全球经济的影响就大了！互联互通达到前无古人地步，突然封国封城，还不人仰马翻？
现在看一些国家确诊病例数曲线开始变平，说明总要变平的。不确定的是变平以后到底是继续往下，还是持续很长时间的平，抑或局部反弹？这个谁也不能确定。在这个前提下，做不到多么可靠的预测，顶多划个大概的可能性区间。
这个可能区间的上限就是疫苗出来，地球人都打上疫苗，这事就过去了。今天的好消息是各国都被动员起来了，不管互相之间情绪多大，病毒逼人类团结。我觉得最暖心的是，我们国家的科学家与各国科学家都保持联系，合作攻关。这是根本希望所在，没有理由小看这个潜力。这是上限，疫苗开发成功。一旦走到这一步，经济存量都在，飞机都在，驾驶员开上飞机就走，市场还不回暖？
那下限值呢？那就是所谓“群体免疫”，很无情，也不知道要过多久，特别是不知道要牺牲多少人，达成人类对新冠病毒有免疫能力。这是极而言之的下限值，事实上没有哪个地方能够做到无为而治，完全不干预，因为社会不可接受。
实际状况，在这个上下限之间，反正还有一段难熬的时光。
多划几道底线，准备对付最难看的那条
佛山的每家公司都不一样，所以讲底线思维，每家企业不妨多划几道，一定要准备对付最严峻的情况，调度一切力量，苦撑苦熬。
为什么值得苦撑苦熬？因为讲到底，疫情再严重，终究会过去的。我看到的医学专家之言，最富有启发的，是归根到底病毒也很“理性”，它们寄生于人类，真要把人类全部干掉，没了宿主，病毒也活不成。何况人类的理性总比病毒强大，总会研究原理，发明技术，实施干预，直到达成管控。所以，市场终究要回来的。唯一不确定的什么时候回来。
因此最不幸的，是市场回来的时候，你这家公司不在了，那多遗憾？民营企业艰苦奋斗那么多年，无论如何要苦撑到疫情过去、市场回来的那个时候。
所以我们不能自己哄自己，仔细看公司资源状况，最低的底线要划在没有任何外援的基础上，究竟还能撑多久，怎么撑？要用你付得起的代价，让公司活下去。什么叫活下去，就是公司商号还在，还能接单，还能请工人、购原材料、恢复生产。
20世纪80年代我们研究乡镇企业，宏观不景气时，没有谁帮得了他，最后就是两三个人看厂，给机器设备加上油、盖上布，所有工人回家，留一个壳子守着，“卷旗也不缴枪”。等到市场回暖，订单一来，海绵重新吸水，继续干。
当然今天在座的企业都不会到这一步。我是说最低的底线，如果有准备，还能撑，至少保生存、活下去。那就有希望。从这条底线再往上划，比如银行给一定授信，地方政府能减部分税费，或者上下游有点支持，反正一条一条划，无非下限、上限，地板、天花板。
家家有本自己的经，先求站得住、活下去。还有余，自己站住了就要拉别人，包括员工和上下游。企业拉两头就是拉自己，三足鼎立才站得稳。但不宜唱高调，有多大力使多大力。如果企业自己站不住，就没法帮工人，也没法帮上下游。
调整战略决策，重划起跑线，开始一场新的竞争
我们已从初期恐慌中开始冷静下来，即使疫苗还没有出来，重启经济也不是一点办法都没有。
现在可以看到，在大规模高密度人群流动受节制后，只要把口罩戴得好、勤洗手、做好防护，多数人是没有问题的。人是有适应性的，其实在最严重的时候，经济流量也并没有完全停，超市都开着，必需品都送到门口，快递小哥照样出勤。老乡鸡1.6万员工，包括在医院门店坚持营业的，一个也没被感染。
当然，全球疫情先后不一，新的麻烦是，企业有没有订单？有订单的话，供应链齐不齐，物流通不通？刚才讲了，全球疫情带来的流量损害重、覆盖面宽。这对制造业构成一个特别的困难，因为制造业不是用当地原料生产来供应当地。中国制造业是在全世界采购零件部件，形成产品要卖到全世界去的。
要看到这个特征投射到制造业内各个产品、各个企业、各个板块，其影响的程度也很不相同。根据刚才几家企业介绍的情况，他们的主要经验是：
第一要把企业的决策思维调过来，就是重划起跑线。因为企业原来都有一个发展计划和目标，尤其是上市公司，增长目标已经公开承诺出去了，结果来了这么大一巴掌。怎么办呢？首先就是决策心理的调适。
要看到疫情是天大坏事，但是这坏事对大家都一样。你不好，同行其他人也不好，那咱们就重划一条线，不管与去年同期比掉了多少，就从这个新低点开始，再出发、再起跑，开始一场新的竞争。
比如刚才讲到一个行当的销售掉了90%，那我们就从剩下的业绩划一条线，从这条线开始跑，同样的大灾大难，看谁有办法跑得好一点，谁比谁跑得快一点。老是捆绑在疫情之前的增长惯性里解不开，就不可能有坚强的突围意志。
不要自我设限，内外需，能抓到手的都是好需
现在的经济信息非常零散，很难做市场预测，企业要收集自己和相关行当的局域情报，不断滚动地做小的天气预报，从中捕捉机会。
这样的小天气预报靠谁来报？主要还是靠企业和行业。现在每个行业、每一家企业都要在前后左右收集局域情报，然后不断迭代地看未来。预测不了一年，看半年也好，看不到半年看三个月，看不到三个月看一个月。那也比完全蒙着眼睛摸好。
现在要特别当心，制造业企业不要自我设限。因为经济流量急剧下降后，到底向哪里去抓生存和发展机会，至关紧要。刚才听下来，就是要避免自我设限，好像外需不行了，我们就转内需。对佛山制造业企业来说，外需、内需这样的概念都太大，实际上订单就是订单，可以来自海外需求，也可以来自国内需求，更可以来自跨国公司在华生产的需求，或者中国走出去公司的海外需求。这个关口务实很关键，不要人为划分内需和外需，但问是不是有效需求，但问有单子能不能争得到、争到手的是不是做得了。外需内需，哪种需也帮企业维生存、帮企业用工人、帮企业求发展。
欧美国家疫情起得晚，平得也晚，不等于就平不下来。早晚平下来以后，他们就不过日子了吗？就真可能重建国别范围内的供应链了吗？怕是没有那么容易的。现在全地球人很多都闷在家里，网上说什么的都有，传什么的都有。但到了咱们多少年打拼的产品产业领域，我们自己来自多年经验的判断应该更靠谱。讲到头，就是回到冷战年代，国际贸易还是有的。
佛山制造业做了这么多年的全球贸易，积累了经验、行业知识和人脉，倒过来要有这么一个心理，哪怕世界上就剩一单外贸生意，那也应该由我来做。对不对？
最好的态度是不要管内需外需。需，重要；订单，重要；客户，重要。至于人家长什么样，南方北方、国内国外，不重要，哪个国籍不重要，民营企业在商言商，疫情之下求生存、谋发展，绝不要自我设限。
当然，不同的公司在这个问题上应有不同的格调。刚才有企业家不是问吗：要不要干脆转做口罩？大主意靠你们拿，我的看法是分情况，如果企业快没顶了，那能抓住口罩机会也不赖。但是德冠薄膜，你们可是今年第一季度利润涨了80%多的，你可不能逮着什么做什么吧？你是有条件“奢侈”一点的，有条件坚持企业的理想和战略目标，有条件沿着在原来行当中往更高品质去做、往更高端战略去想，不宜随便分心。因为你没有生存问题，是更好发展的问题。
每家企业情况不同，到底企业怎么定位？总要根据企业自己的情况。一般趋势是，越离开生存线远，越有条件想得长远、争取更高目标，“绝不要浪费一次危机”，逆势上行，把企业带到更高的高地。
去年我在荷兰访问代尔夫特（Royal Delft）皇家陶瓷，起家时是面向向欧洲皇宫贵族转卖中国瓷器的，有一年中国内乱，中国造的瓷器供不到欧洲，逼着他们用本地工匠加上从东方拿到的制作方法，研发做成代尔夫特皇家蓝瓷，一直到今天。历史上的流量重挫给欧洲公司提供了机遇，当下的流量重挫，为什么就不能给佛山企业提供机会？
破解“通商”难题，用网络思维增强供应链
复工复产中什么事情最重要？现在看，重点是通商，要把通商放在复工复产的首位。
这场疫情之所以重挫经济流量，是因为隔离防疫中断互联互通。这是现在的难点和痛点，需要对症下药。我们不妨看看疫情肆虐时，中国快递小哥们的一项创新——“无接触送外卖”，也就是他把一盒饭、一袋菜挂你家门把上，然后发个短信通知你，自己开门去拿。如此一来，快递小哥跟你既不见面、也不接触，但照样完成物流的最后一站。回头想想，倘若无此伟大发明，多少亿人闷在家里，如何保障必需品供应的？
现在被隔得支离破碎的制造业，非常需要解除痛点的有效招数。大题目是如何在防疫当头的同时实现通商，否则商情不明、没订单或有订单也供不了货。
这个难题应该怎么解决？
蒙娜丽莎董事张旗康刚才介绍说，这段时间以来，他一天要开3-4场网上会议，与投资机构、来往客户保持沟通。德冠薄膜在抗疫最困难的时候，不但给客户邮寄口罩、互通视频，还把不断更新的工厂防疫方案翻译成英文供下上游工厂分享。科达洁能的党委书记一个电话接一个电话打给回家的工人，代表企业稳住员工人心。这些都是好办法。下一步是开拓更多通商途径，因为建立企业上下游可靠的契约关系，线下面对面不可或缺。国内商务旅行大体可以了，国际商务往来是难点。前不久中国与韩国有协定优先商务技术往来，佛山也要尽力而为，如何率先让商务人员走出去。即使马上难成行，也要尽可能利用通讯、视频等不同手段，每家老总跟重要客户在疫情期间保持高频接触，就算不能见面喝茶，也要保持信息来往的黏度，这对佛山产业非常重要。
还有一点，供应链的概念出现很久了，这次疫情提醒要更新这个概念。因为供应链也可能是一条一条的链，一旦来往受阻，可能就掉了链子。前几年大家讲的那个“互联网思维”，现在是不是可以用一用？互联网思维其实最基础的是网络思维，当年美国国防部设计Internet时，出发点就是考虑战争一旦把中央通讯枢纽打掉以后，怎么还能保持通讯？那个设计思想就是仿生自然界里的网络结构，也就是建一个网状通讯体系，其中任何一条线断了，信号可以立马转到另外一条线接通，这样，一张通讯网里的无数节点，打烂哪个也断不了通讯。你看哪个蜘蛛网，断了哪根也没关系，拐一拐就爬到另外一条线上去了。
这次疫情，加上疫情前的贸易摩擦，提醒我们要把中国供应链，按照网络思维来一个增强版，不仅仅是一条一条的链，而是连成网状的供应链，一条打断接另外一条，还不仅仅是“东方不亮西方亮，黑了北方有南方”，而且是众多节点网状相连。去年我们访问华为的海思，实际上就是不断给自己的供应链生命线，准备备胎。现有供应链好好的，也要有准备，万一断档，要有替代，要有备胎。这很值得佛山企业学习，此次疫情逼我们寻找替代，这就要有更广范的信息搜寻能力，更高水平的缔约履约本事，“吃着口里的，看着碗里的，惦着锅里的”，用网络思维重建、增强我们的供应链。所谓把商业触角伸出去，当务之急就是把供应链的触角伸出去结网。
更长远看，要建立一个网络状的供应链，或者把供应链发展成供应网。过去还不是叫销售网？那个概念可操作，要点是任何一个节点断了都没有关系，生命力极强大，触角极灵敏，受到外部冲击后有能力重新搭上。
准备另一手，市场突然回来了怎么办？
最后这句话，我一直考虑是不是讲早了，但是作为不确定性的一个可能，还是把它讲出来。那就是对有些企业来说，还要准备另一手，万一市场很快回来怎么办？
当然，现在怕没人会同意我这个看法，因为都说疫情还很严重，还可能第二波第三波。我同意可能很严重，但同时也存在另外一种可能性，就是一旦控制了病毒，由于存量无损，市场回来很快，有没有问题？我觉得也有问题，那就是准备不足，会被同一起跑线上有准备的企业拉开很远。
这个时候是不是全都现金为王？要打个问号。因为市场一回来，将是能力为王。你看现在就有已经碰到了的，企业在疫情蔓延时，拿到单子但是没能力做。
市场很快回来还带来另外一个风险，那就是这一段生意很火的企业，疫情需求可能断崖式下跌。从市价看口罩，供应量已经上来很快啦。口罩这产品，要戴突然人人都要戴，但哪天不要戴了，谁比谁也不肯多戴一天的。常态化的需求究竟是多少？为仓库生产可不是好生意。
所以市场一旦回来，又有一波结构变化。我们做企业的，要看清楚疫情以后会带来哪些新的比较长远的需求。全人类遭遇这么重大一波冲击，相信会带出新技术、新产品、新需求，也许未来新的市场机会，并不限于我们现在看见的这几样热门产品？
这是讲不确定的一种可能性，至于市场什么时候回来？不知道，靠大家的局域小天气预报。但对这个来自疫情内生特征的可能趋势，请有条件的企业多留意。